De ZIPP, eindelijk een (praktisch) zorgtechnologie implementatie model!

^{Ik heb implementatie van zorgtechnologie gecomprimeerd in een handzaam model, lukt het jou om het uit te pakken?}

In deze serie blogs neem ik jullie elke maand mee in de resultaten van mijn onderzoek (Post, 2022). Bij ruim twintig organisaties heb ik verhalen mogen ophalen onder (eind)gebruikers, ambassadeurs en mensen die de implementatie begeleiden.  

Serie blogs, de onderwerpen

• Waarom implementeren van zorgtechnologie ingewikkeld is.
• Driedubbele innovatie.
• Implementeren, uitleg van de Zorgtechnologie Implementatie Piramide
• De harde kant van implementeren, een goede business case.
• De zachte kant van implementeren, hoe kom je in contact.
• Afsluitende blog.

Inleiding

Het wordt een wat lange & theoretische blog, het begint op een boek te lijken (mocht een uitgever dit lezen…). Ik zal mijn best doen om het leuk te houden 😊. In de vorige twee blogs kwam naar voren dat implementeren moeilijk is en dat de oplossing is om samen het proces te maken. De Zorgtechnologie Implementatie Piramide van Post (ZIPP) geeft handvatten aan (zorg)professionals om technologie te implementeren. Deze blog beschrijft wat de piramide inhoudt en hoe je deze op verschillende manieren kunt gebruiken.

Allereerst is het goed om te beseffen dat de piramide vier kanten heeft. Deze staan voor de vier contexten/niveaus waarbij de ZIPP gebruikt kan worden, namelijk:

1. De context van de eindgebruiker.
2. De context van een groep/team rondom de eindgebruikers.
3. De context in de organisatie.
4. De context buiten de organisatie.

In deze blog ligt de focus op de eerste twee contexten.

De Zorgtechnologie Implementatie Piramide heeft een zachtere en een hardere kant. Begin je onderaan (zachtere elementen) of begin je bovenaan (hardere elementen)? Het antwoord is niet zo simpel als het lijkt. Waar je ook begint in de piramide, je kijkt altijd wat de andere stappen zijn.

De inhoud van de piramide

Heldere waarom

Allereerst, vergeet niet het deel wat buiten de piramide staat. Dit is een heldere waarom. Deze is voorwaardelijk om de implementatie te laten slagen. Nut en noodzaak moeten glashelder zijn. Waarom is de inhoud van de implementatie belangrijk en wat is de toegevoegde waarde voor de eindgebruiker? Ook als het (financiële) voordelen heeft voor een organisatie of branche, hoef je er niet geheimzinnig over te doen. Eén van de belangrijkste redenen van inzetten van zorgtechnologie is dat er nu en in de toekomst te weinig personeel is en dat de zorg en overheid met behulp van technologie dit gat proberen op te vangen. Het is niet mens of technologie, het is een combinatie van mens en technologie.

De match

Voor de match is echt luisteren nodig. Achter een zorgvraag (die je op kan lossen met technologie) zit bijna altijd een diepere vraag. Schiet niet te snel in een oplossing. Vraag door wat er echt nodig is. Ga daarna samen kijken wat voor technologie passend is. Zie ook het voorbeeld over persoons alarmering wat later in de blog aan de orde komt.

De implementatieomgeving

Zorg dat de implementatieomgeving goed is, dit helpt!

In de context van de eindgebruiker (de eerste context) is het verstandig om rekening te houden met:

• Financiën
• Sociale omgeving
• Digitale vaardigheid
• Gezondheid

Voor mijn onderzoek heb ik een meetinstrument ontwikkeld om de context van eindgebruikers te meten. Als één of meerdere kolommen rood of oranje kleurt is er grote kans dat het implementeren mislukt. Een bijzondere ontdekking tijdens mijn onderzoek was, dat digitale vaardigheid van de eindgebruiker een positieve invloed heeft op het slagen van de implementatie (Post, 2022). Hoe logisch zul je zeggen, maar in hoeverre wordt er in jouw context aandacht geschonken om de eindgebruikers, dus de cliënten, de patiënten en burgers, digitaal vaardig te maken?

In de context van een groep/team rondom de eindgebruiker krijg je te maken met zowel de context van de eindgebruiker, als de context van een groep/team. Dit is veelal in een team die in een organisatie werkt. Aan de hand van de volgende figuur gebaseerd op Caluwé en Vermaak (2019) kun je inschatten wat de organisatiecontext is.

Uit mijn onderzoek blijkt dat als er een veranderomgeving gecreëerd wordt van de kleuren rood en groen, dat implementaties de meeste kans hebben om te lukken. Dus zorg ervoor dat een groep/team waar implementeren plaatsvind zich in een prikkelende en lerende omgeving bevindt. Hoe je dit praktisch maakt? Onderzoek eerst met behulp van de figuur wat de hoofdstijl/de hoofdkleur van de organisatie is. Is dit lerend (groen) en prikkelend (rood), dan hoef je weinig te doen. Is dit niet zo, dan is het belangrijk dat er een soort van bubbel binnen de organisatie komt. Stem dit af met degenen die hierover besluitvorming hebben binnen de organisatie. Meestal is dit management.

Bruggenbouwer(s)

Een bruggenbouwer is de matchmaker tussen techniek en wat iemand nodig heeft. Hij of zij heeft veel rollen/petten op en moet over veel vaardigheden beschikken, zie de afbeelding waar er een aantal genoemd worden.

Een bruggenbouwer kan veel namen hebben. Bijvoorbeeld implementeerder, digitale ambassadeur, Key user, Digicoach of Tech ambassadeur. In mijn onderzoek vielen een aantal dingen op. Ambassadeurs werden vaak gekozen omdat ze enthousiast over techniek waren of omdat ze de vinger opstaken als er om ambassadeurs gevraagd werd. Ook zag ik vaak ambassadeurs bij een top down ingeregelde implementatie. Al de bevraagde ambassadeurs in mijn onderzoek gaven aan dat de implementaties mislukt waren. Dit zegt iets over hoe ‘serieus’ de rol binnen de organisatie genomen werd en zegt iets over de hoeveelheid vaardigheden die een ambassadeur moet beschikken om implementaties laten slagen. Een goede bruggenbouwer is erg belangrijk, is vaardig en staat niet voor niets als middelste verbindende laag in de ZIPP.

De bruggenbouwer is ook iemand die een groep bruggenbouwers om zich heen verzameld die (enthousiast) mee kunnen helpen om de implementatie te laten slagen. Het gaat verder dan enthousiasmeren. Alle bruggenbouwers moeten (binnen korte tijd) antwoord kunnen geven op kritische vragen en moet de waarom glashelder hebben. Kotter (2019) omschrijft dit als een leidend team. De leden van dit team kunnen een informele positie hebben (enthousiaste teamgenoten), maar kunnen ook een formele, tactische positie hebben. Bijvoorbeeld de manager die invloed heeft op de afgebakende implementatieomgeving.

Samen een nieuw proces maken

Dit hoofdstuk staat uitgebreid in mijn vorige blog beschreven. Hier staat waarom het beginnen in de ZIPP bij ‘samen een nieuw proces maken’ belangrijk is. Met samen een proces maken, maak je het participatief en sla je praktisch de brug tussen techniek en zorg. Hier wordt de bedachte technische oplossing praktisch gemaakt. Het wat, waarom, wanneer, waar, hoe en met wie worden concreet. Hier kom je erachter wat er nog precies nodig is en of de oplossing haalbaar is. Misschien is dit de als eerst bedachte technologie, maar als dit niet zo is, is het belangrijk om snel terug te schakelen en passende technologie te kiezen op basis van wat de vraag is.

Communicatie

De communicatie-laag in de ZIPP heeft meerdere betekenissen. Op individueel niveau is het echt luisteren. Scharmer (2018) beschrijft hierin de volgende niveaus. Door de eerst technisch te luisteren, in dialoog te gaan/empathisch te luisteren en als laatste belangrijke stap generatief te gaan luisteren, kom je in een flow van samen creëren en van nieuwe inzichten en mogelijkheden ontdekken. Dit is nodig om tot goede technologische keuzes, procesontwerp en is nodig om tot implementatie en sociale innovatie te komen.

Op groep- en organisatieniveau krijgt communicatie ook een andere betekenis. Deze betekenis gaat over dat er ondersteunend een communicatieomgeving wordt ingericht. Een community past in bijna elk type organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een Teams-omgeving waarin vragen gesteld kunnen worden en waar snel antwoord gegeven kan worden. In deze omgeving zijn dan alle bruggenbouwers actief en houden door snel te reageren de implementatie levend.

.

Het gebruik van de piramide

Implementeren in de context van de eindgebruiker.

Bottom Up, begin bij luisteren en samen een proces maken!

De manier die het meest succes zal hebben is om bij de basis, dus onder te beginnen. Het begint bij een samen een nieuw proces maken en echt luisteren naar wat nodig is. Begin bij de persoon en vraag door op wat er speelt. Bedenk samen wat en waarom iets nodig is. Door concreet en participatief bezig te zijn kom je tot echte oplossingen.

Stel je voor, bij een oudere vrouw (Riet) wordt gezegd dat alarmering nodig is. Bij doorvragen aan Riet blijkt dat ze bang is om in de badkamer te vallen. Na doorvragen (communiceren) blijkt de vloer te glad te zijn.

Riet wil graag zo zelfstandig mogelijk zijn en wil uiteindelijk als oplossing dat de vloer minder glad wordt. Als alarmering ingezet en doorgezet was en er niet verder gekeken zou worden dan het signaal, dan was er voor Riet niet de juiste oplossing gekozen.

Verder dan het signaal kijken heet; ‘Vraag achter de vraag’. Achter de vraag van bang zijn voor een gladde badkamervloer kunnen natuurlijk ook andere vragen zitten, het is dan goed om door te vragen en bij de kern te komen. Door Bottom Up te beginnen wordt werk, energie en worden irritaties en frustraties bespaard. Je komt direct bij de goede oplossing.

Door echt te luisteren tijdens het samen een nieuw proces maken kom je erachter wat nodig is. Je kijkt als bruggenbouwer of de (implementatie)omgeving geschikt is voor de bedachte oplossing, waarna je als volgt de definitieve match maakt.

Door bij het proces te beginnen en samen te ontdekken wat nodig is, is er veel meer kans dat de implementatie slaagt.

Top-Down benadering

Begin je met de hardere, de puntige kant, dus bovenaan, dan heb je zorgtechnologie, waarvan je sterk vermoedt dat er een match is.

Hiervoor moet je eerste de context/de implementatieomgeving verkennen. Riet is 90 jaar, woont thuis en persoonsalarmering wordt aangeboden. Het lijkt logisch. Op een knop drukken als je valt en als er nood is er komt iemand. Maar wie dan? Heeft Riet een netwerk dat haar helpt (sociale factor)?  En zo niet, heeft Riet een verzekering of gemeente die de alarmering gaat betalen. Of is Riet vermogend genoeg om het te betalen (financiële factor)? Is er wifi en kan Riet überhaupt wel op een knop drukken en is dit nog te leren (factoren gezondheid en digitale vaardigheid)? Dit zijn bepalende factoren uit de implementatieomgeving die een implementatie kunnen laten slagen of mislukken.

In deze situatie is een bruggenbouwer nodig die de techniek begrijpt en de verbinding kan maken. De bruggenbouwer, vaak de implementeerder, moet zicht hebben op de implementatieomgeving, maar moet vooral samen met Riet kijken of ze samen een proces kunnen bedenken hoe ze de personenalarmering kunnen gaan toepassen.  Wordt het een ‘horloge’ of ‘een ketting om de nek’.  Samen met Riet spreekt de Bruggenbouwer af; wat, hoe, wanneer, waar en vooral ook waarom de personenalarmering nodig is.

Daaropvolgend is het zaak om goed te communiceren. Wat als de personenalarmering niet werkt. Is iedereen uit de omgeving van Riet op de hoogte van wat er moet gebeuren? Is wat er is afgesproken en is het proces bij iedereen duidelijk?

Zoals je leest is er een behoorlijk risico aan om top down te beginnen. In dit voorbeeld komt naar voren dat Riet een andere badkamervloer nodig heeft die niet glad is. Was er doorgevraagd, dan zou Riet waarschijnlijk überhaupt niet vallen. Als Riet zou vallen dan waren er misschien veel gevolgen. Denk aan een gebroken heup, de paniek die er is bij het alleen op een badkamervloer liggen. Het voor je gevoel oneindig wachten op hulp en misschien nog het ergste, je ontzettend afhankelijk voelen.

Daarnaast zou er veel tijd en energie bespaard worden als men Bottom Up was begonnen. Bij de top down benadering ontdek je bij proces dat het slimmer had gekund (zie FAILED in bovenstaande afbeelding) en moet je bij een top down benadering wellicht weer opnieuw beginnen.

Implementeren binnen de context van een team

Hoe verder we uit het midden komen, hoe ingewikkelder implementeren wordt. Er zijn echter wel een aantal basisprincipes.

1. Hoe beter de techniek aansluit bij de persoon of personen in het midden, hoe meer kans er is dat implementeren lukt.
2. Hoe meer de gebruiker betrokken wordt bij de implementatie hoe meer de kans op slagen. Er zijn verschillende theorieën over die dit onderbouwen. Wouter het Hart (2012) heeft het over het beginnen bij de leefwereld. Simon Sinek (2011) heeft het over het starten bij de Why.

Het waarom en het goed aansluiten van zorgtechnologie bij de persoon/eindgebruiker is altijd het beginpunt. Dit is de denkrichting. Door de context van het team eraan toe te voegen komt er een extra proces bij. Het team heeft vaak een bestaande manier van werken en vaak is die nog niet aangepast op dat er zorgtechnologie gebruikt wordt.

Dat dit niet makkelijk is bleek uit mijn vorige blog. Hier was geen gezamenlijk nieuw proces gemaakt in het werken met slim incontinentiemateriaal. Zowel het proces voor de persoon als het proces van het team moet in elkaar passen, zie ook bijgevoegde afbeelding.

Het startpunt is; Bedenk samen een nieuw proces. Hierdoor hoef je maar één keer een proces aan te passen. Doe dit samen met enthousiaste Bruggenbouwers, mensen die betrokken zijn bij het onderwerp en die bijvoorbeeld goed zijn om een nieuw proces in te richten.  Kotter (2018) noemt dit ook wel de leidende coalitie. Teams krijgen ook met een extra dimensie te maken, namelijk de organisatie als implementatieomgeving. Wat voor systemen zijn er al? Lukt het de organisatie om maatwerk te leveren? Werkt de organisatie top down of bottom up?  Hoe gaat de organisatie met veranderingen om? Daarnaast zijn er nog een aantal factoren en randvoorwaarden op te noemen. Een deel hiervan komt ook in mijn volgende blog terug, namelijk een goede business case. Hoe groter de implementatieomgeving wordt, hoe belangrijker dat er een goede communicatie(omgeving) is. Via welk platform is interactieve communicatie mogelijk? Een platform om te communiceren (al is het maar een Whatsapp groep) en het vorm geven van een community is wenselijk (Staal & Wagenaar, 2019).

In deze blog stond de ZIPP en de zachtere kant van implementeren centraal en het ging over het belang is van echt luisteren en samen/participatief. Mijn volgende blog gaat over de organisatie en organiseren als context. Het gaat dan veelal over de harde kant en het belang van een goede business case. Al met al is het inderdaad een lange en theoretische blog geworden, waarin ik nog veel meer had willen vertellen. Ik zou er een boek over kunnen schrijven 😊.

Caluwé, L. de, Vermaak, H. (2019). Leren veranderen

Hart, W.  (2012), verdraaide organisaties

Kotter, J.P. (2018), Leiderschap bij verandering.

Post, D. (2022). Hoor je mij wel echt? Participatief actie onderzoek over hoe implementeerders gebruikers kunnen betrekken bij de implementatie van technologie.

Scharmer, C. O. (2018). De essentie van Theory U

Sinek, S. (2011), Start with Why

Staal, K., Wagenaar, K. (2019), Organiseren van communities

Stompff, G. (2018), Design Thinking, radicaal veranderen in kleine stappen.